前代未聞!
公開コンサルティングを断行!!
所属する業界団体会員企業の前で業績回復を誓い、業績V字回復を達成!!
“社員が主役の社内改革”で競争力強化。
ものづくり企業で会員構成される業界団体の全会員企業の前で‘業績回復を宣言’し、コンサルティングプロセスをすべて公開して臨むまさに背水の陣ともいえるチャレンジに、見事成功！！
売上＆利益ともに大幅アップの業績V字回復を短期間に達成し、次の成長ステップへ。
社内改革の主役は「社員」。ペリテック再起動委員会を発足し、常に社員が主役になる業務プロセスから組織改革を断行。 社員が考え、行動し、改善し、成果をあげるPDCAサイクルを確立。
はげしいコスト競争でサバイバル市場と化した「受託開発ビジネス」の世界で、‘生き残り’ではなく‘成長’を実現します。
以前の会社の背景 1/6
リソースアクティベーション（株）（以下「RA」）のコンサルティングを受ける以前の御社はどのような状況でしたか？
当社はこれまで、経営コンサルティングをはじめ、各分野の専門家に改善を依頼し、財務・組織・人事採用・人材教育コンサルティングなど幅広い分野で社内改革を試行錯誤の取り組みを行ってきましたが、思うような成果に結びつきませんでした。
RAのコンサルを受ける直前期は、業績面では売上・利益ともに昨対比マイナス成長となり、利益については残念ながら大幅な赤字に転落していました。
どのような問題がありましたか？
問題は多方面に山積しておりましたが、一番大きな問題は受注活動を組織的に行えないという「営業」でした。
具体的には、営業活動の内容も断片的にしか把握できず、営業会議は単なる報告会であり、担当者は自分の担当案件以外は他人事になってしまい、技術担当者との連携も弱く、工数見積もりに失敗し受注段階から赤字決定のプロジェクトとも散見される始末でした。
受注高あげるためのボトルネックが見えず、出張旅費ばかりが増えて受注が一向に増えないので、営業担当者の能力に疑問をもつ場面さえ多くありました。
私は常日頃から「もっとうちの社員は稼げるはずなのに、なんでこんな結果になるんだ？」と強いフラストレーションを感じていました。
どうやら私の知らないところで社員間の人間関係等が障害となっていたのかもしれません。
営業担当者同士、または技術担当者との連携の無さは深刻な問題でした。
すべての歯車がうまく噛み合わない、そんな状態でしたので、毎年のように部課創設と廃止を繰り返していましたが、うまくいきませんでした。
RAとの出会いについて 2/6
コンサルティング会社がたくさんある中、RAをお選びになった理由をお聞かせください。
ある業界団体の会合でRA原田社長と出会ったのが最初です。
当社では過去にも各分野のコンサルタントに改善依頼をした経験がありましたが、技術系企業への支援実績がある「営業コンサルタント」というのはRA社が初めてだったので印象に残りました。
またRAをお選びになったきっかけは？
最初は自社の営業戦略や活動方法のヒントにでもなればと思い、情報収集の一環でお話を聞きに行きました。
単なる売上UPのテクニックだけでなく、経営全般の戦略的な視点から、業務プロセス・組織にまで及んだ広い視野に立った「営業の強い会社づくり」を提案されたのが、きっかけでした。
仕組みで売上をアップするという思考は当社でも実現できるのではないかと思いました。
巧みな営業テクニックは教そわっても、当社営業担当者では再現できないと思っていましたので。（笑）
また、不退転の決意で目標達成をお願いしたいと思い、当社が所属する業界団体の会員企業の前で「目標達成」をコミットしてもらい、この団体の全会員企業に最終成果発表まで約束していただきコンサルティングをスタートしました。
これは目標達成ができなければ「RA社のコンサル受けても成果がでない証明になってしまう」ということを意味するわけですので、RA社にとっては死活問題になるリスクであったと思いますが、RA原田社長は快諾してくださいました。
本当の意味で「背水の陣」でスタートしていただきました。
RAとの出会いについて 3/6
何をRAに期待しましたか？
最初の期待はとにかく「受注を増やしたい！！」の一点でした。
そのために必要な営業担当者への営業テクニック指導や営業アクションの具体的な指示や改善などが行われるものだと思っていました。
RAの進め方に疑問や不安を感じた部分はありましたか？
何かお手本になる教育訓練プログラムのようなものがあって、テキストやマニュアルみたいなものが配布されて「ああしなさい。こうしなさい。」というようなレクチャーがあるものだと思っていましたが、実際にはプロジェクトの設計そのものからのスタートだったので、アウトプットのイメージが漠然としていたように思います。
しかし、これも今から思えばスタート時点で漠然としていることは当然のことだと後で気づきました。
「当社の実情を把握しながら改善プログラムを設計する」という根本課題抽出からのスタートなので、事前にアウトプットが明確になるわけがないのです。
もし、改善アウトプットがスタート時点で明確になっているとすれば、それは「出来レース」であって、本当に当社実情にマッチした改善になるはずがないわけです。（笑）
RAとの出会いについて 4/6
コンサルティングの進め方について、よかった点・悪かった点は？
「どうありたい。どうなりたい。」の部分から一緒に考えて、当社の実情に沿ったプロジェクト設計をしてくれたのが大変よかったと思います。「あるべき論」を振りかざすだけではないということです。
また、この社内改革プロジェクトを『ペリテック再起動プロジェクト』と称して、実行メンバーを社内から選抜して「再起動委員会」を組織し、この委員会メンバーを直接指導していただけた点が最もありがたいものでした私が主導するとどうしても「社長の言うとおりにします」と受動的になってしまいますし、社員の誰かを改革プロジェクトの責任者にすると「なんであいつの言うことを・・」と利害が対立してしまうことがよくありました。
こういう‘社員たちと直接コミュニケーションをとって現場指導するスタイル’は、社内に利害関係のないRA社だからこそできるスタイルで、他のコンサルティング会社とは大きく違う特徴なのだと思います。
コンサルティング後の変化について 5/6
社長様自身に変化はありましたか？それはどのような変化ですか？
戦略面では、頭の中が整理でき、モヤモヤしていた方向性がはっきりしました。
受託開発というビジネススタイルはもはや儲からないので受託以外のビジネスでやっていこうとを模索していましたが、RA社の指導を受けた結果、受託開発だけで業績をV字回復できたので、「受託でもまだまだやれる！」という方法が見つかったことは、売上・利益といった数値以外の大きな成果の一つに挙げられます。
これまでの考え方はとは逆転の発想で、今後は「受託開発を極める」という方針で業績倍増を目指したいと思います。
具体的には、昨対比売上ベースで30%超UP、営業利益ベースでは35%UPというV字回復を達成できました。
他にも、やりたい業務に集中できる環境ができたのは大きな収穫でした。
‘社員に任せて安心’の体制ができているので、私はかねてより進めていた商品企画開発を手掛けて、電力監視装置の開発でマスコミに多く取り上げられたヒット商品を生み出すことに成功しました。
社長様から見た、社員様の姿勢や会社の雰囲気などの数値に表れない、良い変化はありましたか？
組織面では、社員に対するフラストレーションがなくなりました。
組織改編を毎年のように行って試行錯誤を繰り返しても、どうしてもパフォーマンスの上がらなかった社員がいました。
しかし、今では欠くことのできない存在として積極的に仕事に取り組み、成果を上げています。
また、状況に応じて社員たちで話し合って改善する仕組みができつつあるので、今後の業務プロセス修正もあまり心配していません。
おそらく社員の皆さんも私に対するフラストレーションがなくなったんじゃないでしょうか？（笑）
社内が明るくなり、以前に比べて活気に満ちていることは大変喜ばしいことです。
今後の御社について 6/6
今後の御社は？
RA社とは経営会議を設定し、定期的なミーティングを実施していただいております。この経営会議の中でさまざまな事案について検討・意思決定を行っております。
先にも述べましたが、大変厳しい条件が多い受託開発の世界でもやりようによってはまだまだ成長の余地があると考えています。
経営会議の中で戦術を選択しながら、他社にマネのできない受託開発を極めていきたいと思います。
社長様自身の今後の目標は？
近い将来、社員の中から未来のペリテックを先導する人が現れ、全社員一丸となって業界を席巻し、『日本のものづくり』を元気にしてほしい。
そういう会社にして次の世代にバトンタッチしたいと思います。
