業績V字回復を実現するプロセスで、社員の主体性や自発性を発揮する仕組みづくりに成功 これからも、顧客の期待を上回る「感動」を提供したい!!
社員の想いで品質を。
品質で顧客の感動を生む。
営業部メンバーとして業績のV字回復に貢献しながら、社内改革チーム「ペリテック再起動委員会」のリーダーとして辣腕を振るう井澤氏。
個人の意欲やスキルに依存しない部門間連携から業務プロセスの再構築まで幅広く対応し、業績と品質を高める仕組みづくりに挑戦！！第一段階は成功したが、まだまだこれからが「改善」の長い道のりへの第一歩と気を引き締める。
社内にマネジメントの仕組みをつくり、自助努力による改善の仕組みを構築したい。
こういう社内での改善の取り組みが社員の士気を高め、品質を生み出し、顧客に感動を提供できる。
そういう感動を生み出す「ものづくり」が全社員の想いです。
以前の会社の背景 1/6
リソースアクティベーション（株）（以下「RA」）のコンサルティングを受ける以前の御社はどのような状況でしたか？
とにかく会社の方針が見えない、そのうえ社長やベテラン社員の一声で全てひっくり返るので、決め事がころころ変わりました。
その結果、社内制度や業務ルールが定着できないというのが常態化していました。
組織体制・業務ルール・対応方針等、いつもリセットとやり直しの繰り返しで蓄積がなかったと思います。
十分な検証もなく、突然変更される・・・これの繰り返しです。
また、何をするにしても人間関係を考慮しないと、物事が進まないという組織的弊害もあったように思います。
例えば発言権力のある社員に根回しせずに決め事しても、発表の場で覆されるという場面がたびたびありましたので、人間関係の摩擦を恐れて、社員同士だけでは抜本的な改革に取り組める状態ではありませんでした。
そこで、とある経営コンサルタントの指導を受けて、全社一丸となるべく「バランススコアカード」を導入し、KPI設定をして個人個人で実行するという試みをしていました。
しかし、そもそも理念や方針が不明瞭な状態からのスタートだったので、いろいろな意見が出てきてしまって社内がまとまりませんでした。
経営的視点から一貫性をもって社内をまとめてくれる人もいなかったので、社員がみなバラバラのKPI達成に向けて、バラバラにがんばっている状態でした。
RAコンサルティング導入当初 2/6
何をRAに期待しましたか？
当初の目的は営業強化、営業力の向上でした。
営業部のメンバーの中には、営業の戦術“テクニック”を教えてもらうつもりの人もいましたが、キックオフMTGの段階でRA社からはコンサルティング方針の説明を受けていたので、誤解なく社内改革プロジェクトに着手できました。
当初示されたRA社の方針はこうです。『営業を組織的に行う仕組みづくりを優先する。
役割分担などを行って、一気通貫した組織的営業体制を構築することで受注を増やし、また、受注を再現できるようになる。』 営業マン個人のスキルアップをする前に、営業組織全体の仕組みの中で営業力をアップするというRA社の考え方に賛同できました。
RAの進め方に疑問や不安を感じた部分はありましたか？
特に不安な点はありませんでした。
当社には、経営コンサルタントの方に改善依頼をしたり、社外からリーダーを中途採用するなど、良くも悪くも会社全体が変わった、過去4回の大きな変化点がありました。
RA社への発注は、この4回目の変化点となり、まさに当社にとって4度目の挑戦となりました。（笑）
従って変化することには慣れていましたが、RA社が来た当初は、社内的にはあまり印象がよくなかったです。（笑）
社員は皆、自分なりに改革に取り組んでいましたので、自分たちは「頑張ってやっている！」という意識が強く、社内的にも発言権を持って取り組んでいるところでしたので、RA社が入ってきて、自分たちの取り組みにケチがつくんじゃないかと警戒心は強かったと思います。
例えば先ほどお話した「バランススコアカード」などは前のコンサルタントの指導を受けて導入し、担当者が意欲的に運用していたので、RA社に運用方法の矛盾を指摘されたときは「自分の頑張りが否定された」という感情的な拒絶反応がありました。
的確なご指摘でありがたかったはずなのですが、内容云々ではなく、指摘されたことそのものに感情的拒絶があったようです。
しかし、この後に、「頑張りは認めても、頑張り方が悪いと意味がない」ということをこの担当者は学ぶことになりましたが・・・（笑）
RAコンサルティング導入当初 3/6
コンサルティングの進め方について、よかった点・悪かった点は？
最初にRA社が入ってきた手掛けたことの一つに、会議体の見直しというのがありました。
社内の会議全体を見直して無駄な会議を取りやめました。
この会議体の見直しとセットで社員の業務負荷を軽減する措置をとっていただけたのは、大変良かったと思います。
社内改革の第一歩が「まずは余計な荷物を降ろして身軽になりましょう！」という軽減負担からのスタートだったので、社員もRA社の指導を素直に受け入れることができました。
個別業務の中で改善点を指摘されること自体には慣れるまで少し時間がかかりましたが、RA社のコンサルティングはダメ出しだけでなく、新しい発案・提案も多くあったので、自分たちのために言ってくれているんだという理解はできていたと思います。RA社原田社長が発した一言がきっかけとなり、気付いた点や改善効果が見られた施策もたくさんあります。
流れでいうと、
①無駄な業務を止める
②業務単位で目的や役割を定義する
③定義に沿った必要最小限の業務を明確な運用ルールとともに再設定する
④運用レベルをモニター＆改善する、
の4ステップです。
これは非常に明確なステップでわかりやすかったです。
コンサルティング後の変化について 4/6
社員様自身に変化はありましたか？それはどのような変化ですか？
RA社が来る前は、何でもやればすぐに評価してもらえる・評価してほしいという暗黙の雰囲気があったので、成果が伴っていなくても「あの人は頑張ったんだから」とむやみに評価されていた部分があったと思います。
しかし、本来的には成果に対して正当に評価されるべきです。 RA社のコンサルティングを受けてからは「やれば何でも評価してほしい！」という風潮がなくなりました。
今では「頑張ったのにダメ出しされた」とふてくされる社員はいません。
RAコンサルティング導入後 5/6
RAのコンサルティング・支援を受けてみての感想をお聞かせください。
営業改善ありきでRA社のコンサルティングが始まりましたが、結果的には営業改善だけではなく社内全体の業務プロセス改善＆組織改革になり、大きな成果を上げることができました。
売上・利益は大幅にアップしましたし、業績以外にも定性的な部分でいろいろ良くなった点があります。
数字を上げる仕組みづくりが強い経営・強い組織・強い営業を実現し、競争力のある高品質な製品を創出すると思います。
業績以外の成果の一つに「理念と方針の明文化」が挙げられます。当社が掲げる企業理念や基本方針は、RA社の指導を受けながら社員が社長の言葉を咀嚼して、社員自らの言葉で考案しました。社長と社員の協働作業でした。現在はパネルにして社内に掲示し、社員配布用のペリテックルールブックにも明記しています。
この理念と基本方針の明文化は「この会社の主役は私たち社員なんだ！」という強い自覚が生まれるよいきっかけになりました。
普通は、基本方針は社長の考え・社長の言葉を書き出したものというのが一般的です。
しかし、当社では今回初めて「自分たちの言葉で方針を打ち出す」試みに成功しました。
これによって日々の社員の行動に主体性が発揮されてきていることは自然な結果なのだと思います。
今後について 6/6
今後の目標についてお聞かせください。
今後の目標は開発工数の半減化＝利益アップです。
同じ仕事でもこれまでかかっていた半分の時間で完了するという目標があります。
これは大変高いハードルだと認識していますが、今回RA社のコンサルティングを受けて根付いた「定着する改善」を続けていけば、十分に達成可能な目標だと思います。
場当たり的な「変更」ではなく、蓄積による「改善」を積み重ねて、お客様の期待を超える「感動」を提供してまいりたいと思います。
